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宋如岚发现，在省城里的零售商店，尤其是无处不在的夫妻店，基本是充当了当地小型“百货商店”的角色。这类店里，销售更多的是当地特色商品，甚至是蔬菜、粮油、烟酒等。
而宋如岚创立一家便利店品牌，只有做到了因地制宜，才能在省城这个城市中实现规模化发展。便利店没有‘卖什么、不卖什么’的固定模式，适应本土的便利店应该花时间、花精力研究自己顾客的需求，研发出适合本地特色的商品，结合当地的饮食习惯与外资便利店形成差异化才会有丰厚的回报。
而省城这些夫妻店型的小卖部往往没有明确的重点经营品类，什么都想卖，商品同质化严重；但有些来店里的顾客，却找不到自己想要的商品。便利店更应该做的是精简单品，找到符合商圈顾客需求的产品，提高他们的购物频率和客单价。
宋如岚思索在创建品牌的过程中，便利店规范化、精细化、个性化转型成为必然。但最难的不是怎么去做，而是如何改变思维方式去做。
所以便利店主流顾客形式，决定了一家便利店的主流商品配置。有些便利店开在热门商圈的商超以及写字楼周边，主要面向年轻白领，售卖鲜食和自有品牌产品，再配以饮料、零食及其他生活用品等。
这些商圈附近便利店里的零食类商品的毛利率大约有30%，而某些鲜食品类的毛利率却能达到50%。但开在居民生活区的便利店，高毛利的鲜食基本上很难卖出去。
这并不难理解，一位逛街的年轻人去便利店买份盒饭当做午餐，但对于多数住家人群来说，回家吃顿饭是很方便的事，便自然不会在便利店解决午餐。而鲜食的保质期一般只有三天，这对供应链的要求极高；对便利店来说，在销量跑不出来之前，就在当地做鲜食工厂、搭建供应链，显然也并不划算。
宋如岚把这些问题想明白后，对调研的两个地址有了更深的认识，回到公司后调整便利店项目的运营方式，对选址地点不再强求买商铺，能租的只要租金合理且商铺位置合适可以考虑租赁；同时租好物流库房，搭建配送供应链，让每一家便利店做到既有统一的标准，又能因地制宜适应各地段客流的特性。
这一套组合拳要实施精准是比较困难的，但宋如岚给自己定这么高的标准就是要把便利店的品牌一炮打响，还要让便利店可持续发展，这是一项艰难的挑战。
公司员工在宋如岚的带领下重新做好了便利店的运营企划，连锁便利店的品牌也设计完毕，“优
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